UNIDAD II DEL PROGRAMA:
LIDERAZGO
COMPETENCIA PARTICULAR:
Analiza los estilos de liderazgo en diversos grupos sociales.
RESULTADO DE APRENDIZAJE PROPUESTO (RAP 2):
Compara el impacto de los estilos de liderazgo en el entorno social.
I. Líder:
1. Concepto
2. Importancia.
3. Tipos
4. Características
5.Habilidades
6. Funciones
II. Liderazgo:
7. Concepto
8.- Importancia
9. Estilos.
10. Autoestima
III. Compara el impacto de los estilos de liderazgo en el entorno social.
11. Autoestima
12. Motivación
13. Ética
14. Autoridad
15. Poder
16. Control
I. LÍDER
1. CONCEPTO DE LÍDER
¿QUÉ ES SER LÍDER?
El líder es el individuo más apreciado o respetado del equipo humano y el que más atracción ejerce sobre sus compañeros. Convirtiéndose en su guía y conductor.
Las investigaciones han puesto de relieve que los grupos se organizan por lo común en torno de un individuo que se ha hecho popular, ya sea por su cordialidad, por su compañerismo y especialmente con el grupo cuyos intereses y aspiraciones defiende. Por lo que los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de dirigente.
El líder es el individuo más apreciado o respetado del equipo humano y el que más atracción ejerce sobre sus compañeros. Convirtiéndose en su guía y conductor.
Las investigaciones han puesto de relieve que los grupos se organizan por lo común en torno de un individuo que se ha hecho popular, ya sea por su cordialidad, por su compañerismo y especialmente con el grupo cuyos intereses y aspiraciones defiende. Por lo que los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de dirigente.
CONCEPTO DE LÍDER
"Como una persona que crea el cambio más efectivo en el desempeño del grupo".
“Como el dirigente que logra hacer que otros lo sigan”
"Como que debe tener en cuenta las necesidades de los miembros del grupo, ya que es tal la influencia que estos ejercen en él, que pueden aceptarlo o rechazarlo".
“Como el dirigente que logra hacer que otros lo sigan”
"Como que debe tener en cuenta las necesidades de los miembros del grupo, ya que es tal la influencia que estos ejercen en él, que pueden aceptarlo o rechazarlo".
Ya hemos dejado la era del jefe. Cada vez más empresas, instituciones y oficinas se han dado cuenta que la jerarquía vertical poco aportaba a un trabajo efectivo.
Las empresas, al igual que los seres humanos, también se vuelven neuróticas y son aquellas que siguen normas como:
Las empresas, al igual que los seres humanos, también se vuelven neuróticas y son aquellas que siguen normas como:
• Nunca estar en desacuerdo con el jefe.
• Dar siempre la impresión de estar ocupado.
• No confiar en los colegas, ni en los superiores.
•No compartir información con los otros departamentos.
• Protestar por todo.
• Hablar mal de la empresa.
• No ser mensajero de malas noticias.
• Dar siempre la impresión de estar ocupado.
• No confiar en los colegas, ni en los superiores.
•No compartir información con los otros departamentos.
• Protestar por todo.
• Hablar mal de la empresa.
• No ser mensajero de malas noticias.
¿Sabes qué es lo peor de la situación? Que todo el mundo las sigue y cualquiera que se atreviera a contradecirlas no sería aceptado por los demás y ese temor les hace seguirlas.
Alguien puso un día un cartel en una oficina planteando esta situación que, a pesar de ser dramática, se ha vuelto cómica:
Para ti, ¿qué es un líder?
Alguien puso un día un cartel en una oficina planteando esta situación que, a pesar de ser dramática, se ha vuelto cómica:
Para ti, ¿qué es un líder?
¿QUÉ ES UN LÍDER?
Líder es aquel que sabe cómo dirigir a la gente hacia su mejor esfuerzo.
'El líder nace o se hace. La respuesta sería ambas cosas. Hay personas que tienen cualidades innatas para ser líderes como Alejandro Magno, Mahoma, Napoleón, Gandhi, Y que con su acción han transformado la historia de la humanidad. De ahí la creencia de que líder es alguien que nace con determinadas características y carisma que le confieren la capacidad para atraer la confianza y el respeto de la gente. Éstos son los llamados LÍDERES NATURALES.
'El líder nace o se hace. La respuesta sería ambas cosas. Hay personas que tienen cualidades innatas para ser líderes como Alejandro Magno, Mahoma, Napoleón, Gandhi, Y que con su acción han transformado la historia de la humanidad. De ahí la creencia de que líder es alguien que nace con determinadas características y carisma que le confieren la capacidad para atraer la confianza y el respeto de la gente. Éstos son los llamados LÍDERES NATURALES.
Alejandro Magno, Mahatma Gandhi. Napoleón Bonaparte. Buda.
Hay líderes circunstanciales que en ciertas condiciones o momentos históricos han tenido la autoridad para gobernar o dirigir. Aquí están los herederos de los gobernantes, los líderes que de manera formal son electos para cierto periodo o función. Estos son los llamados LÍDERES FORMALES. .
Hay líderes circunstanciales que en ciertas condiciones o momentos históricos han tenido la autoridad para gobernar o dirigir. Aquí están los herederos de los gobernantes, los líderes que de manera formal son electos para cierto periodo o función. Estos son los llamados LÍDERES FORMALES. .
En ambos casos, el éxito o fracaso de su función dependerá no sólo de sus cualidades innatas sino de la capacidad que tenga el individuo para aprender y desarrollar las características que le permitan ejercer el poder (conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades) y lograr el apoyo (confianza, respeto y lealtad) de sus subordinados.
El líder no es un jefe, es un coordinador de acciones que es capaz de llevar a la práctica los esfuerzos colectivos organización,
Es un individuo, dentro de un grupo, empresa u que influye o dirige las conductas de otros miembros encaminados al logro de un objetivo o meta.
Es un individuo, dentro de un grupo, empresa u que influye o dirige las conductas de otros miembros encaminados al logro de un objetivo o meta.
Son sus cualidades personales las que le permiten colocarse por encima de los demás. Adquiere el puesto por la posición que ocupa, por sus valores, formación y conocimiento y no por la persona misma.
Líder se define como la persona del grupo que tiene el mayor grado de influencia sobre los demás
Un buen líder pesa las opiniones, no las cuenta
Los líderes también suelen servir de blanco a la hostilidad, al resentimiento y a las censuras del grupo.
características del líder:
Un buen líder pesa las opiniones, no las cuenta
Los líderes también suelen servir de blanco a la hostilidad, al resentimiento y a las censuras del grupo.
características del líder:
Líder
1. No hay manuales de política.
2. Apertura.
3. Poco papeleo en la planeación.
4. Ascensos tomados del personal de la empresa.
5. Cumple sus promesas.
6. Oficina sencilla.
7. Cree que cuando menos hay otras dos personas en la empresa que serían buenos gerentes.
8. Hasta el punto de monomanía se centra en los valores de la empresa.
9. La compañía es su número uno.
10.Se ocupa en toda suerte de valores.
11.Un entrenador que apela a lo mejor de cada persona.
12.Piensa cómo hacer más productiva a la gente, se centra mucho en las metas de la empresa, en cómo premiar a su gente.
13.Se siente a sus anchas en el lugar de trabajo con su gente
14.No tiene lugar de estacionamiento reservado, ni baño, ni comedor, ni elevador privados.
15.AYLO (administra yendo de un lugar a otro).
16.Llega temprano, sale tarde.
17.Convive con la gente común
18.Sabe escuchar.
19.Simplista en cuanto al valor de la empresa.
20.Siempre con disposición
21.Justo.
22.Sabe decidir.
23.Humilde.
24.Ve al crecimiento como producto lógico de la búsqueda de la excelencia
25.Respeta a toda la gente.
26.Conoce el negocio y a la gente que lo hace vibrar.
27.Honesto aun bajo presión
28.Busca abolir controles.
29.Prefiere cara a cara, no menos
30.Directo.
31.Consistente y creíble para el personal.
32.Reconoce sus errores, da consejos a los demás cuando lo admiten
33.Dedica el menor tiempo posible a directores y actividades externas
34.Prefiere el anonimato para sí, el mérito para su empresa.
35.Con frecuencia se responsabiliza de fallas.
36.Da crédito a los demás
37. Da retroalimentación honesta y frecuente.
38. Sabe cuándo y cómo despedir a la gente.
39 "Deshierba el jardín".
40. Acude al sitio del problema para ayudar.
41. Vigoroso, enfrenta problemas desagradables.
42. Persistente.
43. Simplifica (hace que las cosas se vean fáciles).
44. Tolerante ante el desacuerdo abierto.
45. Sabe el nombre de pila de su gente.
46. Sus convicciones son vigorosas.
47. Si es necesario hace trabajos humildes.
48. Confía en la gente.
49. Delega trabajos totales importantes.
50. Los errores son oportunidades para aprender.
2. Apertura.
3. Poco papeleo en la planeación.
4. Ascensos tomados del personal de la empresa.
5. Cumple sus promesas.
6. Oficina sencilla.
7. Cree que cuando menos hay otras dos personas en la empresa que serían buenos gerentes.
8. Hasta el punto de monomanía se centra en los valores de la empresa.
9. La compañía es su número uno.
10.Se ocupa en toda suerte de valores.
11.Un entrenador que apela a lo mejor de cada persona.
12.Piensa cómo hacer más productiva a la gente, se centra mucho en las metas de la empresa, en cómo premiar a su gente.
13.Se siente a sus anchas en el lugar de trabajo con su gente
14.No tiene lugar de estacionamiento reservado, ni baño, ni comedor, ni elevador privados.
15.AYLO (administra yendo de un lugar a otro).
16.Llega temprano, sale tarde.
17.Convive con la gente común
18.Sabe escuchar.
19.Simplista en cuanto al valor de la empresa.
20.Siempre con disposición
21.Justo.
22.Sabe decidir.
23.Humilde.
24.Ve al crecimiento como producto lógico de la búsqueda de la excelencia
25.Respeta a toda la gente.
26.Conoce el negocio y a la gente que lo hace vibrar.
27.Honesto aun bajo presión
28.Busca abolir controles.
29.Prefiere cara a cara, no menos
30.Directo.
31.Consistente y creíble para el personal.
32.Reconoce sus errores, da consejos a los demás cuando lo admiten
33.Dedica el menor tiempo posible a directores y actividades externas
34.Prefiere el anonimato para sí, el mérito para su empresa.
35.Con frecuencia se responsabiliza de fallas.
36.Da crédito a los demás
37. Da retroalimentación honesta y frecuente.
38. Sabe cuándo y cómo despedir a la gente.
39 "Deshierba el jardín".
40. Acude al sitio del problema para ayudar.
41. Vigoroso, enfrenta problemas desagradables.
42. Persistente.
43. Simplifica (hace que las cosas se vean fáciles).
44. Tolerante ante el desacuerdo abierto.
45. Sabe el nombre de pila de su gente.
46. Sus convicciones son vigorosas.
47. Si es necesario hace trabajos humildes.
48. Confía en la gente.
49. Delega trabajos totales importantes.
50. Los errores son oportunidades para aprender.
No líder
1. Manuales de política.
2. Secreto.
3. Mucho papeleo en la planeación.
4. Busca personal siempre fuera de la empresa.
5. No cumple sus promesas.
6. Oficina lujosa.
7. Su prioridad número uno es ver que nadie que remotamente pueda parecer gerente ingrese a la empresa.
8. Sólo se centra en sí mismo.
9. Su yo es el número uno.
10. Preside la mesa.
11. No se deja ver, da órdenes al personal y espera que se cumplan.
12. Piensa en ventajas personales, en su situación personal y en qué opinan de él los demás.
13. Se siente a disgusto con la gente
14. Tiene todo eso
15. No lider
16. Llega tarde y casi siempre sale a la hora.
17. No escucha a los demás.
18. Demuestra su conocimiento con todas las complejidades
19. Tenso con los obreros.
20. Poco accesible desde abajo.
21. Justo hacia la cumbre explota al resto.
22. Se vale de comités, de consultores, etcétera.
23. Arrogante.
24. Ve el crecimiento como meta primaria.
25. Los obreros y personal en general son, a su juicio, perezosos, incompetentes y desagradecidos.
26. Nunca lo buscan.
27. Improvisa, se equivoca.
28. Ama los nuevos controles.
29. Prefiere largos memorandos y reportes.
30. Tortuoso, manipula.
31. Impredecible, dice lo que cree que quieren que diga.
32. Nunca se equivoca, culpa a los demás, organiza cacerías de brujas para hallar culpables.
33. Pasa muchísimo tiempo con directores de afuera.
34. Lo contrario.
35. Busca chivos expiatorios
36. Se atribuye todo el crédito, se queja de que no tiene gente capaz.
37. Hacia dentro las cosas, sólo hacia su oficina.
38. Esquiva tareas desagradables.
39. Le gusta volverse más grande y complejo.
40. Interrumpe a la gente en crisis y convoca una reunión en su oficina.
41. Escurridizo, el esquivador mañoso.
42. Sólo cuando están de por medio sus valores predilectos.
43. Las complica (hace que se vean dificultosas).
44. No tolera el desacuerdo abierto.
45. No conoce el nombre de pila de su gente.
46. Titubea a la hora de tomar decisiones.
47. Situado arriba de los trabajos humildes.
48. Sólo confía en palabras y números escritos.
49. Se reserva todas las decisiones finales.
50. Los errores son ofensas punibles.
2. Secreto.
3. Mucho papeleo en la planeación.
4. Busca personal siempre fuera de la empresa.
5. No cumple sus promesas.
6. Oficina lujosa.
7. Su prioridad número uno es ver que nadie que remotamente pueda parecer gerente ingrese a la empresa.
8. Sólo se centra en sí mismo.
9. Su yo es el número uno.
10. Preside la mesa.
11. No se deja ver, da órdenes al personal y espera que se cumplan.
12. Piensa en ventajas personales, en su situación personal y en qué opinan de él los demás.
13. Se siente a disgusto con la gente
14. Tiene todo eso
15. No lider
16. Llega tarde y casi siempre sale a la hora.
17. No escucha a los demás.
18. Demuestra su conocimiento con todas las complejidades
19. Tenso con los obreros.
20. Poco accesible desde abajo.
21. Justo hacia la cumbre explota al resto.
22. Se vale de comités, de consultores, etcétera.
23. Arrogante.
24. Ve el crecimiento como meta primaria.
25. Los obreros y personal en general son, a su juicio, perezosos, incompetentes y desagradecidos.
26. Nunca lo buscan.
27. Improvisa, se equivoca.
28. Ama los nuevos controles.
29. Prefiere largos memorandos y reportes.
30. Tortuoso, manipula.
31. Impredecible, dice lo que cree que quieren que diga.
32. Nunca se equivoca, culpa a los demás, organiza cacerías de brujas para hallar culpables.
33. Pasa muchísimo tiempo con directores de afuera.
34. Lo contrario.
35. Busca chivos expiatorios
36. Se atribuye todo el crédito, se queja de que no tiene gente capaz.
37. Hacia dentro las cosas, sólo hacia su oficina.
38. Esquiva tareas desagradables.
39. Le gusta volverse más grande y complejo.
40. Interrumpe a la gente en crisis y convoca una reunión en su oficina.
41. Escurridizo, el esquivador mañoso.
42. Sólo cuando están de por medio sus valores predilectos.
43. Las complica (hace que se vean dificultosas).
44. No tolera el desacuerdo abierto.
45. No conoce el nombre de pila de su gente.
46. Titubea a la hora de tomar decisiones.
47. Situado arriba de los trabajos humildes.
48. Sólo confía en palabras y números escritos.
49. Se reserva todas las decisiones finales.
50. Los errores son ofensas punibles.
. IMPORTANCIA DEL LÍDER
¿Por qué el liderazgo es tan importante para el éxito del grupo y la organización? La respuesta está en la necesidad de coordinar y controlar.
La importancia del líder radica esencialmente en la necesidad de la gente por seguir a alguien en quien ve una forma de alcanzar sus propias metas.
En momentos difíciles, los líderes emergen para tomar decisiones y hacerse cargo. Se le conoce como líder emergente (Winston S. Churchill). El líder es, pues, producido y favorecido por las contingencias en un grupo, en una empresa, en una nación.
El líder nace con la humanidad misma
Por ser circunstancial, el líder está presente en todas las etapas de la evolución humana. O sea, alguien surge de entre un grupo o comunidad para encargarse de una determinada situación, problema o necesidad, que se presenta de improviso por consecuencia. Líder espontáneo es voluntario su liderazgo (Charles the GauIle).
Por ser circunstancial, el líder está presente en todas las etapas de la evolución humana. O sea, alguien surge de entre un grupo o comunidad para encargarse de una determinada situación, problema o necesidad, que se presenta de improviso por consecuencia. Líder espontáneo es voluntario su liderazgo (Charles the GauIle).
La función del líder ha sido - es - la de articular cambios en el transitar del hombre, en su progreso, en su mejoramiento.
Seguramente hubo alguien, el líder desconocido, que llevó a sus congéneres a cazar con la lanza, y después los animó a darle sabor a la carne asándola al fuego.
Esa visión de la oportunidad, esa intuición para encontrar la solución al problema y al momento, lo hicieron sobresalir y crear el sentido de la jerarquía.
Esa visión de la oportunidad, esa intuición para encontrar la solución al problema y al momento, lo hicieron sobresalir y crear el sentido de la jerarquía.
Ahí desde entonces, se estableció la necesidad e importancia del líder.
Para fines prácticos, el líder se hace. Se puede afirmar que todo hombre o mujer nace con cualidades de líder. La naturaleza nos ha dotado a todos con ciertas capacidades y habilidades físicas, psicológicas y mentales, que podemos enriquecer. El líder aprende, se prepara, se perfecciona con la educación y la experiencia.
Para fines prácticos, el líder se hace. Se puede afirmar que todo hombre o mujer nace con cualidades de líder. La naturaleza nos ha dotado a todos con ciertas capacidades y habilidades físicas, psicológicas y mentales, que podemos enriquecer. El líder aprende, se prepara, se perfecciona con la educación y la experiencia.
No hay duda de que el éxito de una organización o el de cualquier grupo, depende en gran medida de la calidad de su liderazgo. Ya sea en la familia, los negocios, el gobierno, la educación, la milicia, la medicina o la religión, la calidad de liderazgo de una organización determina la calidad de la organización o del grupo mismo
Los líderes triunfadores anticipan el cambio, explotan vigorosamente las oportunidades, motivan a sus seguidores a llegar a altos niveles de productividad, corrigen el desempeño pobre y conducen a las organizaciones hacia sus objetivos.
Las organizaciones existen para lograr objetivos que son imposibles o extremadamente difíciles de lograr si son individuos que actúan por su cuenta quienes pretenden obtenerlos. La organización en sí misma es un mecanismo de coordinación y control.
Si jugamos con las palabras, el líder es un inconforme, tiene propósitos superiores, se compromete con los demás; es un místico, un ideal, una esperanza; inspira, corrige, señala; va al frente con el ejemplo y la acción; inyecta confianza y seguridad; guía, conduce, dirige; busca el bienestar de sus congéneres; tiene la lealtad de sus seguidores.
Si jugamos con las palabras, el líder es un inconforme, tiene propósitos superiores, se compromete con los demás; es un místico, un ideal, una esperanza; inspira, corrige, señala; va al frente con el ejemplo y la acción; inyecta confianza y seguridad; guía, conduce, dirige; busca el bienestar de sus congéneres; tiene la lealtad de sus seguidores.
EL LÍDER COMO UNA FORMA DE COMUNICACIÓN HUMANA
Una idea no importa cuán grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los demás.
Una idea no importa cuán grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los demás.
El líder es la persona del grupo que tiene el mayor grado de influencia sobre los demás.
Recuérdese: el nivel de comunicación utilizado por el líder debe ser el adecuado para facilitarle su objetivo de convencimiento y persuasión. Esto se puede lograr empleando un lenguaje claro, sencillo, siempre que le sea posible.
Recuérdese: el nivel de comunicación utilizado por el líder debe ser el adecuado para facilitarle su objetivo de convencimiento y persuasión. Esto se puede lograr empleando un lenguaje claro, sencillo, siempre que le sea posible.
El líder no debe olvidar que el proceso de la comunicación con sus seguidores puede mejorar si el mensaje que expone comprende las necesidades y los valores de los que lo van a recibir.
El líder debe fomentar la comunicación entre sus representados por medio de preguntas, dando oportunidad para hacer comentarios, o para poder aclarar o repetir lo que se piensa acerca de lo acordado, lo propuesto.
"La comunicación oral permite al emisor aclarar conceptos y permite la expresión del lenguaje corporal, símbolos y gestos, y todo cuanto ayuda a mejorar la comunicación no verbal, cuando se utiliza adecuadamente.
Por el contrario, cuando el mensaje es claro y sencillo, los administradores tienden a preferir medios escritos aunque son menos ricos que la expresión oral".
3. TIPOS DE LÍDER
"Después de la Segunda Guerra Mundial se realizaron algunos estudios importantes y sistemáticos sobre el liderazgo en la Universidad del estado de Ohio (Liker, 1967; Stogdill y Coons, 1957) específicamente, los administradores llenaron un cuestionario que se concentraba en el comportamiento de los líderes.
Contenía listas de afirmaciones encaminadas a cubrir todos los aspectos de cada trabajo bajo investigación. Un tema del cuestionario podría ser: "es capaz de realizar el líder todos los trabajos que realizan sus subordinados".
"Después de la Segunda Guerra Mundial se realizaron algunos estudios importantes y sistemáticos sobre el liderazgo en la Universidad del estado de Ohio (Liker, 1967; Stogdill y Coons, 1957) específicamente, los administradores llenaron un cuestionario que se concentraba en el comportamiento de los líderes.
Contenía listas de afirmaciones encaminadas a cubrir todos los aspectos de cada trabajo bajo investigación. Un tema del cuestionario podría ser: "es capaz de realizar el líder todos los trabajos que realizan sus subordinados".
Años de investigación por centros educativos, han llegado a señalar dos tipos sobresalientes de líderes y un tercero muy convencional. Autócrata, liberal, demócrata.
Estos estudios de comportamiento de liderazgo, con el paso del tiempo, identificaron dos dimensiones importantes del estilo del liderazgo que los administradores emplean: la iniciación de estructuras (orientado a la tarea) y la consideración (orientado a la persona)
Se han propuesto muchas clasificaciones diferentes de estilos de liderazgo y se ha encontrado que son útiles. Un ejemplo La teoría situacional del liderazgo muestra que no existe un único estilo.
La manera en que un líder utiliza la influencia establece también un tipo de liderazgo, cada estilo autócrata, demócrata y rienda suelta tiene sus beneficios y limitaciones.
La manera en que un líder utiliza la influencia establece también un tipo de liderazgo, cada estilo autócrata, demócrata y rienda suelta tiene sus beneficios y limitaciones.
SOCIO OPERATIVO
Socio-operativo Autoritario. También llamado autócrata, orientado a la tarea. Se define como aquel que ordena y espera el cumplimiento de su plan de trabajo. Persigue objetivos. Formula problemas. Señala etapas. Fija dimensiones. Asigna funciones individuales y de grupo designa quién será compañero de quién en el trabajo. Explica procedimientos. Analiza desarrollo del proceso de producción. Supervisa todas las operaciones. Determina plazos. Él decide. Él es el responsable. El líder es dominante elogia y critica individualmente.
Socio-operativo Autoritario. También llamado autócrata, orientado a la tarea. Se define como aquel que ordena y espera el cumplimiento de su plan de trabajo. Persigue objetivos. Formula problemas. Señala etapas. Fija dimensiones. Asigna funciones individuales y de grupo designa quién será compañero de quién en el trabajo. Explica procedimientos. Analiza desarrollo del proceso de producción. Supervisa todas las operaciones. Determina plazos. Él decide. Él es el responsable. El líder es dominante elogia y critica individualmente.
LÍDER AUTÓCRATA
Centraliza el poder y la toma de decisiones en sí mismo. Acapara totalmente la autoridad y asume por completo la responsabilidad. Ofrece seguridad a sus seguidores. Los subordinados tienen baja competencia.
El liderazgo orientado a la tarea se refiere al grado en que el líder estructura el trabajo de sus subordinados, asignándoles tareas definidas, especificando los procedimientos que deben seguir, aclarando lo que se espera de ellos y programando su trabajo.
Centraliza el poder y la toma de decisiones en sí mismo. Acapara totalmente la autoridad y asume por completo la responsabilidad. Ofrece seguridad a sus seguidores. Los subordinados tienen baja competencia.
El liderazgo orientado a la tarea se refiere al grado en que el líder estructura el trabajo de sus subordinados, asignándoles tareas definidas, especificando los procedimientos que deben seguir, aclarando lo que se espera de ellos y programando su trabajo.
SOCIO AFECTIVO
Socio-afectivo, también llamado demócrata, orientado a las personas. Cumple la tarea apoyado en recursos técnicos y metodológicos. Tiene otro estilo, otra sensibilidad para manejar a su gente. Desarrolla un espíritu de equipo más humano, más social. Es comprensivo. Participativo. Consulta en torno a acciones, propuestas, procesos, decisiones. Motiva a sus subalternos. Atiende sus problemas. Evalúa valores y sentimientos. Promueve la comunicación intergrupal. Valora individualidades. Sabe escuchar.
Socio-afectivo, también llamado demócrata, orientado a las personas. Cumple la tarea apoyado en recursos técnicos y metodológicos. Tiene otro estilo, otra sensibilidad para manejar a su gente. Desarrolla un espíritu de equipo más humano, más social. Es comprensivo. Participativo. Consulta en torno a acciones, propuestas, procesos, decisiones. Motiva a sus subalternos. Atiende sus problemas. Evalúa valores y sentimientos. Promueve la comunicación intergrupal. Valora individualidades. Sabe escuchar.
Líder democrático. El líder y el grupo actúan como una unidad social. Se les estimula a que expresen sus ideas, el grupo es más competente que el de el líder demócrata.
El Liderazgo orientado a la persona se refiere al líder que construye un medio ambiente de apoyo para sus subordinados, al ser amigable y accesible, mostrando una preocupación por el bienestar personal del grupo y de sus miembros, proporcionando aviso por anticipado de cualquier cambio que se haya de realizar.
El Liderazgo orientado a la persona se refiere al líder que construye un medio ambiente de apoyo para sus subordinados, al ser amigable y accesible, mostrando una preocupación por el bienestar personal del grupo y de sus miembros, proporcionando aviso por anticipado de cualquier cambio que se haya de realizar.
Estadísticamente hablando, la orientación en el trabajo y la orientación a la persona son independientes uno de otro. Sin embargo, una persona puede estar orientada hacia la tarea y la persona simultáneamente.
El estilo de Liderazgo orientado hacia la persona parece ser aprobado cuando el entorno o situaciones son favorables o moderadamente ciertas, por ejemplo, cuando las relaciones Iíder- subordinado son buenas, la tarea no está estructurada, y el poder del puesto es débil. Por ejemplo a los científicos en un centro de investigación no les agrada un supervisor fuerte que estructure tareas para ellos, puesto que deben seguir sus ideas creativas para poder resolver sus problemas. En tales condiciones, un estilo de liderazgo orientado a la persona es preferible al estilo orientado a la tarea, puesto que el éxito del líder dependerá en parte de sus buenas relaciones con los subordinados.
LÍDER LAISSEZ·FAIRE
Los líderes de rienda suelta dependen en gran medida del grupo para establecer su poder y responsabilidad.
Los líderes de rienda suelta dependen en gran medida del grupo para establecer su poder y responsabilidad.
El laissez faire. El líder liberal, el que suelta las riendas. Es el manga ancha. Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. No se involucra con la persona ni con la tarea. Permite que sus seguidores asuman la responsabilidad, guía y control. El líder laissez-faire es el líder de los grupos de alto rendimiento como sería un grupo de investigadores de la NASA.
El líder laissez faire ignora las contribuciones del líder, más o menos en la misma forma en que el liderazgo autócrata ignora al grupo. Por estos motivos, normalmente no se le utiliza como un estilo dominante, aunque es útil en las situaciones en las que el grupo es de altísimo rendimiento, y no requieren que los manden ni que los supervisen.
El líder laissez faire ignora las contribuciones del líder, más o menos en la misma forma en que el liderazgo autócrata ignora al grupo. Por estos motivos, normalmente no se le utiliza como un estilo dominante, aunque es útil en las situaciones en las que el grupo es de altísimo rendimiento, y no requieren que los manden ni que los supervisen.
Un líder autocrático normalmente puede volverse demócrata cuando opta por ofrecer recompensas a sus seguidores sin que ellos las pidan.
En síntesis, el Liderazgo triunfador depende de factores, circunstancias y variables como la cultura empresarial, la naturaleza de las actividades, servicios o productos y desde luego, en la organización y los atributos personales del líder.
El líder ideal se define mejor no en términos de rasgos de su propia personalidad, si no en términos de su relación con el grupo
En síntesis, el Liderazgo triunfador depende de factores, circunstancias y variables como la cultura empresarial, la naturaleza de las actividades, servicios o productos y desde luego, en la organización y los atributos personales del líder.
El líder ideal se define mejor no en términos de rasgos de su propia personalidad, si no en términos de su relación con el grupo
IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO
La conclusión de muchas investigaciones sobre el comportamiento - qué, cómo, por qué de los liderazgos sobresalientes- depende tanto de la organización como de los atributos personales del líder.
Sea de orden autocrático o el democrático en sus estilos de comandar, el liderazgo acude a valores inherentes, entre otros como los siguientes: autoestima, motivación, control, autoridad, poder, ética.
Sea de orden autocrático o el democrático en sus estilos de comandar, el liderazgo acude a valores inherentes, entre otros como los siguientes: autoestima, motivación, control, autoridad, poder, ética.
AUTOESTIMA
La autoestima es suma de la confianza y el respeto por uno mismo. Desarrollar la autoestima es desarrollar la convicción de que uno es competente para vivir y merece la felicidad. Cuanto más alta sea nuestra autoestima, mejor preparados estaremos para afrontar las adversidades, más ambiciosos seremos en el plano emocional, creativo, es la clave para comprendernos y comprender a los demás, para entablar relaciones enriquecedoras y no destructivas, tratar a los demás con respeto, benevolencia y buena voluntad.
AUTOESTIMA
Es la aceptación incondicional de si mismo. Es seguridad. Es confianza. La habilidad para llevarse bien con los demás y la destreza para expresar con claridad, tacto y en forma inteligente; son aspectos básicos en el éxito de un líder en su vida profesional, e incluso en su vida particular.
Por lo mismo, en el momento oportuno, el líder sabe valorar y estimular la autoestima de sus subalternos , en su conocimiento o desempeño.
¿CÓMO FORTALECER LA AUTOESTIMA?
Una manera útil y adicional de fortalecer la autoestima es promover el agrado por nosotros mismos, a través de la repetición de frases que, siendo realistas, nos hagan sentir bien, nos estimulen.
Autoestima (escalera de la autoestima, pilares de la autoestima)
AUTOESTIMA
Los principales pasos para mejorar la autoestima son:
1. Reconocer que nuestra autoestima es baja.
2. Convencerse de que la autoestima se puede cambiar.
3. Decidir cambiarla.
MEJORAR LA AUTOESTIMA
1. Reconocer que solamente nosotros mismos podemos hacer el cambio. En realidad, nadie más tiene esa responsabilidad ni esa capacidad. Quizás hay algunos de nosotros que creemos que la autoestima la produjeron otros (casi siempre es más fácil culpar al resto del mundo).
2. Hacer un balance de las virtudes y los defectos. Todos tenemos cualidades y defectos y todos podemos sacarle partido a nuestras cualidades y cambiar algunas de las características propias que nos disgustan.
3. Empecemos primero por uno de los defectos. Debemos estar conscientes de que no todo lo que disgusta se podrá modificar. Pero siempre hay esperanza. Algunas cosas que disgustan no pueden ser cambiadas. Por ejemplo, es poco probable que alguno pueda aumentar su estatura, cambiar la forma o el tamaño de sus orejas, estrenar un nuevo color de ojos. Pero, está dentro del alcance de la mayoría de nosotros cambiar algunos defectos. Por ejemplo, con dietas o ejercicios podemos mejorar el cuerpo, con un especialista en cortes de cabello podemos cambiar su forma o el estilo de peinado.
4. Comencemos con lo sencillo, para aprender una nueva actitud personal, y por supuesto, premiémonos generosamente al alcanzar una meta, por pequeña que ésta sea.
5. Cualquier cambio que planeemos hacer, hagámoslo para complacernos a nosotros mismos. Podemos complacer a algunas personas por cierto tiempo, pero no podemos complacer a todo el mundo todo el tiempo. Ni tiene caso hacerlo. Nadie puede caerle bien a todos.
Buena autoestima. Significa ver verdaderamente quien soy, autónomo, capaz de poner límites, orgulloso de ser quien soy y, por último, absolutamente abierto a recibir del universo lo que me he ganado. La autoestima se aprende de los padres, si yo he recibido valoración de la fuera, si mis padres me consideraban valioso, me aceptaban como era, me daban cierta autonomía, respetaban mi privacidad; si estaban orgullosos de mí y me hacían sentir reconocido, sin que me quedara endeudado o culpable cuando me daban
La autoestima deberá ser sentida como la esencia interna de sí mismo (a). No necesita reconocimientos externos; la verdadera autoestima posee el reconocimiento interno, es la fe y respeto por nosotros mismos y es captada a través del amor, el respeto y la fe con la que nos nutrieron desde niños. Una buena autoestima nos permite crecer, ser libres, creativos, alegres, amistosos, amorosos, sentirnos plenos y con capacidad de dar y recibir.
La Autoestima es la capacidad de tener por uno mismo, propiciada desde el nacimiento, o tal vez antes, ya que el hecho de que el niño o la niña se sientan deseados por sus padres les va a dar la posibilidad de sentirse esperados y queridos.
De lo contrario, crecerá con un sentimiento de rechazo y baja estima. Es en el núcleo familiar en donde el niño adquiere las bases que necesita para una autoestima adecuada, que le permita sentirse apto para la vida, o con una autoestima inadecuada que lo haga percibirse como un ser inepto para enfrentarse al futuro.
La autoestima y el desarrollo personal se complementan entre sí; es imposible avanzar en el camino de la evolución humana sin una estima correcta y sin un crecimiento adecuado. La autoestima implica necesariamente que sintamos que somos valiosos, pero también que somos eficientes.
Cuando la autoestima es baja, estamos cansados, nada nos entusiasma, nos sentimos inseguros de lo que somos capaces de hacer, sentimos que valemos poco. La baja autoestima busca la seguridad de lo conocido y lo fácil. Cuanto más baja sea la autoestima, más urgente será la necesidad de “probarnos” a nosotros mismos o de olvidarnos de nuestras necesidades viviendo de manera mecánica e inconsciente. La baja autoestima tiende a generar depresión y ansiedad. Si nos sentimos significativamente carentes de eficacia y valor, casi con seguridad sentiremos que la existencia es aterradora e infructuosa.
MOTIVACIÓN
La motivación es el resorte que mueve al individuo a alcanzar una meta, un cometido, un resultado.
La motivación se debe entender como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas de los grupos condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
El líder reconoce la importancia de saber motivar al personal que dirige. Por eso inspira continuamente a su gente a que realice el máximo esfuerzo en el cumplimiento del deber, por propia voluntad.
La motivación puede definirse como la activación y dirección de la energía
La activación se refiere a estados internos, como son las necesidades y los deseos.
La dirección de la energía se refiere al proceso mediante el cual la energía se canaliza en una sola dirección.
Cuando, en el inicio del siglo veinte, los administradores comenzaron a interesarse por el tema complejo de la motivación, se centraron primordialmente en las necesidades y deseos que supuestamente motivaban a los individuos a desempeñarse con eficacia. Frederick Taylor, por ejemplo, demostró convincentemente que los trabajadores se desempeñarán a un elevado nivel e eficacia si reciben una paga adecuada, aparentemente porque una buena paga les permite comprar bienes de consumo que satisfacen sus necesidades.
Hasta aproximadamente el año de 1960 las teorías de la activación eran de mucho mayor interés para los administradores que las teorías de direccionalidad.
Sin embargo, en la actualidad los administradores están interesados en ambos tipos de teorías.
Motivar es mover, conducir, impulsar a la acción.
Todo líder es un motivador. Tiene la capacidad de entender por qué la gente actúa así y maneja con destreza los resortes que la impulsan, o sea, las motivaciones. Crea y mantiene el compromiso y el interés del equipo en la tarea.
La motivación es algo que viene de dentro hacia fuera. Como seres humanos estamos automotivados; lo más que puede hacer un líder es crear un ambiente donde los demás colaboran con nosotros, sintiéndose automotivados para hacer lo que hay que hacer. Hay dos grupos de factores que influyen en la motivación, el primer grupo corresponde a los factores económicos y ambientales, como:
• política empresarial,
• condiciones de trabajo,
• salario,
• seguros,
• prestigio.
• oportunidades de crecimiento personal,
• progreso profesional,
• aumento de las responsabilidades,
• reconocimiento por trabajo bien hecho,
• satisfacción.
• Capacidad, presupone conocimientos, experiencia y dominio del área, de la tarea.
• Seguridad, las personas siguen a quien les infunde certeza de que se busca el bienestar de ellas y no el del líder, además de que perciben un interés y aprecio genuino por parte del líder.
• Hechos significativos, el líder puede persuadir porque al perseguir los objetivos institucionales, busca la satisfacción, el sentido y el significado de la existencia de quienes trabajan con él.
• Pasión, es fundamental para inspirar confianza la entrega, pasión y empeño del líder.
No se puede esperar entrega de la gente si el líder no se compromete.
Estudiar la motivación es uno de los instrumentos más valiosos para comprender la naturaleza humana y las fuerzas matrices de la conducta, así como para predecir y orientar la actividad propia y ajena. Una falta de motivación puede ser fuente de problemas.
• Hay motivaciones primarias y secundarias. Las primarias responden a los impulsos biológicos: hambre, sed, respiración, etc., y las secundarias, adquiridas de experiencias, son fruto de la historia individual y del aprendizaje.
• Hay motivaciones intrínsecas (lo hago porque me gusta) y extrínsecas (lo hago porque me pagarán muy bien).
• De contenido (lo hago porque implica aprender algo nuevo) y de contexto (lo hago porque así puedo viajar al lugar que me gusta).
• Inmediatas (porque disfruto de un espectáculo) y a largo plazo (porque seré un profesional exitoso).
• Positivas (comer lo que me gusta) o negativas (evitar como sea a una persona que no me agrada).
• De deficiencia (busca llenar un vacío) y de crecimiento (algo que me ayudará a crecer).
• Materiales (uh regalo) y espirituales (apoyar a la gente en caso de un desastre natural).
• Conscientes (una meta por cumplir) o inconscientes (hacer algo sin identificar la causa real, porque se encuentra en el inconsciente)
• Positivas (comer lo que me gusta) o negativas (evitar como sea a una persona que no me agrada).
• De deficiencia (busca llenar un vacío) y de crecimiento (algo que me ayudará a crecer).
• Materiales (uh regalo) y espirituales (apoyar a la gente en caso de un desastre natural).
• Conscientes (una meta por cumplir) o inconscientes (hacer algo sin identificar la causa real, porque se encuentra en el inconsciente)
Hay que evaluar tu actitud como líder
• Conocerse a sí mismo y qué tipo de estilo se maneja.
• Ser un buen gestor, esto es, colabora con los demás, se compromete con el trabajo, confía en las personas, es leal con los colegas y evita las intrigas.
• Una de las situaciones importantes es generar una cultura de la no culpabilidad.
Hay que aprender de los errores, para ello, pregúntate: qué salió mal, exactamente, dónde y cuándo, cuáles fueron las causas del fracaso, cuándo se apreciaron las disfunciones por primera vez, por qué no se tomaron medidas, qué podría haber evitado el fracaso.
La cooperación es el ingrediente básico de una buena motivación. Para ello es necesario mantener el control y apoyar a los miembros del equipo sin lesionar la motivación individual.
Hay tres elementos que un líder motivador debe considerar para mantener el equilibrio:
Hay que aprender de los errores, para ello, pregúntate: qué salió mal, exactamente, dónde y cuándo, cuáles fueron las causas del fracaso, cuándo se apreciaron las disfunciones por primera vez, por qué no se tomaron medidas, qué podría haber evitado el fracaso.
La cooperación es el ingrediente básico de una buena motivación. Para ello es necesario mantener el control y apoyar a los miembros del equipo sin lesionar la motivación individual.
Hay tres elementos que un líder motivador debe considerar para mantener el equilibrio:
• las exigencias del trabajo (determinar los objetivos y los problemas que implica),
• las exigencias del equipo (deben compartirse ideas y apoyarse mutuamente) y
• las exigencias individuales (ayudar a todos a desarrollar su potencial).
Las personas se comportan de modo diferente en grupo que individualmente. El problema es que como grupos pueden irse a los extremos. Desde un comportamiento como muchedumbres histéricas hasta colectividades positivas que animen la integración.
Sin embargo, recordemos que:
Sin embargo, recordemos que:
• las ideas de un grupo son mejores porque son colectivas,
• pedir al grupo que contribuya en el trabajo y planeación del mismo aumenta su nivel de motivación y de autoestima,
• pedir al grupo que contribuya en el trabajo y planeación del mismo aumenta su nivel de motivación y de autoestima,
• hay que tomar en serio las críticas del personal,
• reuniones y celebraciones aumentarán el espíritu del grupo.
Motivar a las personas es algo muy complicado, dado que cada una es diferente en sí misma y requiere de distintos motivadores. Hay que evaluar primero a los individuos considerando que sus necesidades no son las mismas en alguien que acaba de ingresar, a diferencia de alguien experimentado y con muchos años de trabajo. De igual manera un individuo quiere ver en su líder diferentes características: una figura paterna, seguridad, capacidad a prueba. El líder ha de ser tan flexible que el objetivo prioritario será que a cada miembro del equipo le guste trabajar con él.
• reuniones y celebraciones aumentarán el espíritu del grupo.
Motivar a las personas es algo muy complicado, dado que cada una es diferente en sí misma y requiere de distintos motivadores. Hay que evaluar primero a los individuos considerando que sus necesidades no son las mismas en alguien que acaba de ingresar, a diferencia de alguien experimentado y con muchos años de trabajo. De igual manera un individuo quiere ver en su líder diferentes características: una figura paterna, seguridad, capacidad a prueba. El líder ha de ser tan flexible que el objetivo prioritario será que a cada miembro del equipo le guste trabajar con él.
Para evitar la desmotivación, el líder debe intentar:
• Reaccionar de manera comprensiva ante todo.
• La entrevista: averiguar si el entrevistado se siente como parte del equipo, entrevistado y eliminar cualquier incertidumbre o temor con una actitud positiva. Preguntar si desea modificar algún aspecto del trabajo. Hacer lo posible por mejorar la situación.
• Hablar cara a cara. Las respuestas pueden no ser agradables. No debe perder la calma. Establecer los motivos de su descontento lo más concretamente posible y acordar una solución. Asegurarse de obtener la opinión sincera del entrevistado antes de terminar la plática para evitar mayores malentendidos.
• Reaccionar de manera comprensiva ante todo.
• La entrevista: averiguar si el entrevistado se siente como parte del equipo, entrevistado y eliminar cualquier incertidumbre o temor con una actitud positiva. Preguntar si desea modificar algún aspecto del trabajo. Hacer lo posible por mejorar la situación.
• Hablar cara a cara. Las respuestas pueden no ser agradables. No debe perder la calma. Establecer los motivos de su descontento lo más concretamente posible y acordar una solución. Asegurarse de obtener la opinión sincera del entrevistado antes de terminar la plática para evitar mayores malentendidos.
• Enfrentar los problemas. Tanto dificultades personales como problemas laborales son causas potenciales de desmotivación. No desdeñar las tensiones emocionales del personal aunque el rendimiento sea bueno, porque a la larga, los problemas personales acaban por afectar al trabajo. Abordar los problemas personales de la misma manera que las dificultades en el trabajo.
• Analizar las causas de la desmotivación. Éstas pueden ser causadas por estrés, por problemas emocionales o por dolencias físicas.• Fomentar el trabajo de equipo. Cuando algunos miembros del personal parecen estar enfrentados hay que trabajar para sustituir el enfrentamiento por la colaboración. Por ejemplo, hacer que trabajen dentro de un equipo más amplio, insistiendo en su cooperación de equipo sin hacer caso uno del otro. Otra manera es cambiar los roles de los individuos para que entiendan el trabajo del otro.
ÉTICA
El líder debe contar con una ética muy definida que le permita servir en sus interacciones de gu ía. Esto sucede debido a que el líder toma decisiones que reflejan sus propios valores, pero al mismo tiempo debe mediar sus deseos con las exigencias del grupo.
Toda empresa, para funcionar de manera adecuada, requiere dotarse de una ética que se refiere a un conjunto de valores y normas que de común acuerdo y conocimiento todos seguirán. Además de las políticas marcadas por la empresa es importante que, en la medida de lo posible, los empleados se involucren en los acuerdos con respecto a esas normas.
Un ejemplo de normas de este tipo es el siguiente:
• Apreciar el trabajo.
• Hablar bien de la empresa.
• Ser responsable con las obligaciones.
• Tratar a todos con respeto.
• Compartir la información.
• Confiar en la administración.
• Formar parte de la solución, no del problema
Parafraseando a Baumhart, la ética generalmente trata de la moralidad, es decir, de la bondad o malicia de la conducta humana.
Toda empresa, para funcionar de manera adecuada, requiere dotarse de una ética que se refiere a un conjunto de valores y normas que de común acuerdo y conocimiento todos seguirán. Además de las políticas marcadas por la empresa es importante que, en la medida de lo posible, los empleados se involucren en los acuerdos con respecto a esas normas.
Un ejemplo de normas de este tipo es el siguiente:
• Apreciar el trabajo.
• Hablar bien de la empresa.
• Ser responsable con las obligaciones.
• Tratar a todos con respeto.
• Compartir la información.
• Confiar en la administración.
• Formar parte de la solución, no del problema
Parafraseando a Baumhart, la ética generalmente trata de la moralidad, es decir, de la bondad o malicia de la conducta humana.
POR QUÉ CONSIDERAR DENTRO DE LAS IMPLlCACIONES DEL LlDERAZGO A LA ÉTICA.
¿Por qué ahora y más que nunca recomiendan los estudiosos que los líderes deben ser éticos?
Una razón podría ser el hecho de que las grandes instituciones de la sociedad se han visto envueltas en grandes escándalos originados por la falta de ética de algunos de sus integrantes.
La ética toca al liderazgo en numerosos puntos. Un ejemplo de ello sería el líder que abusando del poder y con poca ética se aumenta el sueldo, se da bonos y toda clase de prestaciones para él y su grupo de allegados y decide despedir empleados para reducir costos.
El líder de un negocio se puede considerar triunfador si él o ella basan el éxito en la venta de productos que dañan a la salud de sus clientes. La ética se interesa por las normas de conducta de las personas que forman grupos sociales. (Shils 1959).
¿Por qué ahora y más que nunca recomiendan los estudiosos que los líderes deben ser éticos?
Una razón podría ser el hecho de que las grandes instituciones de la sociedad se han visto envueltas en grandes escándalos originados por la falta de ética de algunos de sus integrantes.
La ética toca al liderazgo en numerosos puntos. Un ejemplo de ello sería el líder que abusando del poder y con poca ética se aumenta el sueldo, se da bonos y toda clase de prestaciones para él y su grupo de allegados y decide despedir empleados para reducir costos.
El líder de un negocio se puede considerar triunfador si él o ella basan el éxito en la venta de productos que dañan a la salud de sus clientes. La ética se interesa por las normas de conducta de las personas que forman grupos sociales. (Shils 1959).
Existe cierto número de principios éticos que el líder debe poseer y son ampliamente reconocidos y respetados; no se necesita una exposición detallada de los mismos. Entre ellos pueden citarse los siguientes: mantener la mejor calidad del trabajo, emplear medios fieles de información sobre procedimientos y resultados, proteger la información conseguida confidencialmente, conceder el crédito apropiado a los colaboradores, reconocer en forma apropiada las aportaciones de otros, representar de manera precisa las propias aportaciones y mostrar reconocimiento, siempre que sea oportuno, a quienes han prestado ayuda.
AUTORIDAD
La autoridad se gana. El líder actúa y manda. Autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización para poder dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus seguidores. La autoridad es el derecho de mandar y debe de ser obedecida, siendo el mando el ejercicio de ésta.
La palabra proviene del latín auctoritas, que se deriva del verbo augre, auctum, que significa acrecentar aumentar. Es concebida como la función social de hacer crecer a la comunidad y a sus miembros.
De acuerdo con el diccionario de la Real Academia, autoridad es el crédito y fe que por su merito y fama se da a un persona o cosa en determinada materia. O bien, potestad y facultad.La autoridad es el derecho a dar órdenes, esperando, razonablemente que sean obedecidas. Dos ideas intentan explicar el origen de la autoridad. La tradicional que mantiene que esta procede del puesto o rango.
Las órdenes serán obedecidas por que las dicta alguien que ocupa una posición jerárquica superior en el organigrama. La autoridad fluye de arriba abajo conformando un embudo. La alta dirección tiene más autoridad que las personas situadas debajo suyo. Según se desciende en la anarquía, la autoridad se hace más reducida en extensión,pues cada nivel directivo tiene autoridad sobre menos personas y actividades. Las órdenes deben ser ejecutadas sin excepción.
La teoría de la aceptación de la autoridad considera que la autoridad procede de los subordinados, ya que poseen la capacidad de aceptar o no las órdenes recibidas.
La teoría de la aceptación de la autoridad considera que la autoridad procede de los subordinados, ya que poseen la capacidad de aceptar o no las órdenes recibidas.
Banard establece que una orden será aceptada si cumple una serie de requisitos: el subordinado entiende la orden, está de acuerdo con los fines de la organización es compatible con los valores personales del subordinado y se siente capaz física y mentalmente para ejecutarla. Las órdenes pueden ser desobedecidas.
El uso actual ha hecho que la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se hace patente la tendencia a poner lo secundario por encima de lo principal, y enfocar el poder y dominio antes que el servicio a la sociedad.
La noción de autoridad se emplea en relación estrecha con la noción de poder. Mientras se relaciona con el poder, se utiliza de diversas formas y con diversos significados. La tendencia más general es la de distinguir el poder de autoridad considerándola como una especie del género poder o también, aunque más rara vez, como una simple fuente del poder. La autoridad como poder legítimo (considerado así por parte de los individuos o grupos que participan en la misma relación de poder), se puede remitir por lo menos en parte a su identificación con el poder formal (el poder como se crea que debe ejercerse en una esfera social determinada), en contraposición con el poder informal, pero real (el poder como se ejerce efectivamente en esa esfera social).
1. Autoridad de línea: sólo la poseen los directivos cuyas actividades contribuyen directamente al logro de los objetivos de la organización. Tiene dos acepciones: autoridad directa de cualquier directivo sobre sus subordinados inmediatos. La otra es autoridad de los gerentes responsables de la obtención de bienes y servicios de la organización.
2. Autoridad de apoyo (staff): autoridad auxiliar. Quienes la poseen asisten, aconsejan, recomiendan a otros directivos de línea. Facilitan las actividades de la organización.
3. Autoridad funcional: la que posee un directivo sobre personas de otros departamentos.
Suele ser adicional a la autoridad de línea que ya posee.
Todos los directivos tienen por definición autoridad sobre las personas a su cargo. Ello independientemente de la función que desempeñan en la organización.
Cuando los directivos de una organización tienen diversos estilos de conducir su liderazgo surgen conflictos. También hay contradicciones entre equipos de apoyo y de línea debido a las reticencias o aceptación de las sugerencias o consejos. Un tercer conflicto es cuando la autoridad funcional entra en acción y se crean recelos o suspicacias frente a las autoridades establecidas.
El uso actual ha hecho que la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se hace patente la tendencia a poner lo secundario por encima de lo principal, y enfocar el poder y dominio antes que el servicio a la sociedad.
La noción de autoridad se emplea en relación estrecha con la noción de poder. Mientras se relaciona con el poder, se utiliza de diversas formas y con diversos significados. La tendencia más general es la de distinguir el poder de autoridad considerándola como una especie del género poder o también, aunque más rara vez, como una simple fuente del poder. La autoridad como poder legítimo (considerado así por parte de los individuos o grupos que participan en la misma relación de poder), se puede remitir por lo menos en parte a su identificación con el poder formal (el poder como se crea que debe ejercerse en una esfera social determinada), en contraposición con el poder informal, pero real (el poder como se ejerce efectivamente en esa esfera social).
1. Autoridad de línea: sólo la poseen los directivos cuyas actividades contribuyen directamente al logro de los objetivos de la organización. Tiene dos acepciones: autoridad directa de cualquier directivo sobre sus subordinados inmediatos. La otra es autoridad de los gerentes responsables de la obtención de bienes y servicios de la organización.
2. Autoridad de apoyo (staff): autoridad auxiliar. Quienes la poseen asisten, aconsejan, recomiendan a otros directivos de línea. Facilitan las actividades de la organización.
3. Autoridad funcional: la que posee un directivo sobre personas de otros departamentos.
Suele ser adicional a la autoridad de línea que ya posee.
Todos los directivos tienen por definición autoridad sobre las personas a su cargo. Ello independientemente de la función que desempeñan en la organización.
Cuando los directivos de una organización tienen diversos estilos de conducir su liderazgo surgen conflictos. También hay contradicciones entre equipos de apoyo y de línea debido a las reticencias o aceptación de las sugerencias o consejos. Un tercer conflicto es cuando la autoridad funcional entra en acción y se crean recelos o suspicacias frente a las autoridades establecidas.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS TIPOS DE AUTORIDAD MENCIONADOS
Autoridad en línea
Ventajas
1. Mantiene el principio de unidad de mando.
2. Es simple y directa.
3. Permite una acción rápida.
Desventajas
1. Hace dependiente a la organización de pocas personas.
2. Necesita individuos multidisciplinarios.
3. Posibles sobrecargas de trabajo directivo.
Autoridad de apoyo
Ventajas
1. Permite la integración de expertos.
2. Facilita decisiones mejor informadas.
3. Libera a los directivos de línea de estar mal informados de cuestiones que no son de su especialidad.
Desventajas
1. Potencialidad conflictiva más elevada.
2. Dificulta la autonomía de partes de la organización.
3. Desconocimiento real de las operaciones de producción.
Autoridad funcional
Ventajas
Ventajas
1. Mantiene el principio de unidad de mando.
2. Es simple y directa.
3. Permite una acción rápida.
Desventajas
1. Hace dependiente a la organización de pocas personas.
2. Necesita individuos multidisciplinarios.
3. Posibles sobrecargas de trabajo directivo.
Autoridad de apoyo
Ventajas
1. Permite la integración de expertos.
2. Facilita decisiones mejor informadas.
3. Libera a los directivos de línea de estar mal informados de cuestiones que no son de su especialidad.
Desventajas
1. Potencialidad conflictiva más elevada.
2. Dificulta la autonomía de partes de la organización.
3. Desconocimiento real de las operaciones de producción.
Autoridad funcional
Ventajas
1. Facilita la coordinación de actividades complejas.
2. Libera a los directivos de línea de tareas rutinarias o especializadas.
3. Aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta a los cambios en el ambiente.
Desventajas
1. Viola el principio de unidad de mando.
2. Complica el organigrama.
3. Requiere definiciones precisas de límites y competencias.
Por la autoridad que se le ha otorgado, el líder ejerce el derecho para exigir que se cumplan acuerdos, programas, procedimientos, etcétera.
Su aplicación varía de acuerdo con especialidades, estratos, circunstancias. La carismática sólo la poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales, profesionales, sociales, psicológicas, etc., que lo hacen adquirir un predominio sobre los demás y obtener su reconocimiento.
AUTORIDAD
Directa o Tradicional. No da margen para cuestionar. Imperativa. Estática. No da lugar a cambios. Obediencia a la élite gobernante.
Delegada. Da oportunidad a subalternos. Explora su potencial. Muestra consideración. Confía en su equipo humano.
Formal o legal. Es racional. Se ejerce de acuerdo con el puesto en la jerarquía estructural. Se impone por obligación. Es la autoridad propiamente dicha.
2. Libera a los directivos de línea de tareas rutinarias o especializadas.
3. Aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta a los cambios en el ambiente.
Desventajas
1. Viola el principio de unidad de mando.
2. Complica el organigrama.
3. Requiere definiciones precisas de límites y competencias.
Por la autoridad que se le ha otorgado, el líder ejerce el derecho para exigir que se cumplan acuerdos, programas, procedimientos, etcétera.
Su aplicación varía de acuerdo con especialidades, estratos, circunstancias. La carismática sólo la poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales, profesionales, sociales, psicológicas, etc., que lo hacen adquirir un predominio sobre los demás y obtener su reconocimiento.
AUTORIDAD
Directa o Tradicional. No da margen para cuestionar. Imperativa. Estática. No da lugar a cambios. Obediencia a la élite gobernante.
Delegada. Da oportunidad a subalternos. Explora su potencial. Muestra consideración. Confía en su equipo humano.
Formal o legal. Es racional. Se ejerce de acuerdo con el puesto en la jerarquía estructural. Se impone por obligación. Es la autoridad propiamente dicha.
Personal o carismática. Es un agente de cambio. Impulsa a obedecer sin preguntas. Débil estructura organizacional. Actitud carismática. Temporal.
DEFINIENDO LA AUTORIDAD
Max Weber, científico alemán, comienza su análisis de la burocracia examinando las bases de autoridad legítima o socialmente aceptadas que las sociedades emplean para orientar sus actividades individuales y de la organización.
En las sociedades preindustriales predominaba la autoridad tradicional: las personas obedecían a la élite gobernante debido a que la tradición señalaba que así debía ser.
La sociedad era esencialmente estática y existía muy poca esperanza y posiblemente poco deseo de hacer grandes cambios.
¿Qué es lo que provoca grandes cambios? De acuerdo con Weber, el escenario se establece por la acumulación gradual de mejoras tecnológicas y la resistencia de los miembros jóvenes de la sociedad, de manera que la autoridad tradicional siente un reto
y, poco a poco, se mina; sin embargo, un cambio radical en la sociedad sólo ocurre hasta que aparezca un líder carismático.
El carisma es un don particular del liderazgo que impulsa a otros a obedecer sin cuestionar las órdenes recibidas, por tanto, la base de autoridad en la sociedad y en las organizaciones va de la tradición al carisma, y el líder carismático se convierte en un agente de cambio.
El líder carismático, continúa Weber, generalmente vive pocos años después de iniciar el cambio, o si llega a vivir mucho tiempo, es sustituido en seguida por sus principales seguidores.
En las sociedades preindustriales predominaba la autoridad tradicional: las personas obedecían a la élite gobernante debido a que la tradición señalaba que así debía ser.
La sociedad era esencialmente estática y existía muy poca esperanza y posiblemente poco deseo de hacer grandes cambios.
¿Qué es lo que provoca grandes cambios? De acuerdo con Weber, el escenario se establece por la acumulación gradual de mejoras tecnológicas y la resistencia de los miembros jóvenes de la sociedad, de manera que la autoridad tradicional siente un reto
y, poco a poco, se mina; sin embargo, un cambio radical en la sociedad sólo ocurre hasta que aparezca un líder carismático.
El carisma es un don particular del liderazgo que impulsa a otros a obedecer sin cuestionar las órdenes recibidas, por tanto, la base de autoridad en la sociedad y en las organizaciones va de la tradición al carisma, y el líder carismático se convierte en un agente de cambio.
El líder carismático, continúa Weber, generalmente vive pocos años después de iniciar el cambio, o si llega a vivir mucho tiempo, es sustituido en seguida por sus principales seguidores.
La autoridad que confiere un puesto, en sí no hace líderes a sus ocupantes.
Desde luego un director que tiene poder del puesto y además sabe convencer, motivar, desarrolla a su personal y hace que se logren los resultados planeados, tendrá autoridad y liderazgo al mismo tiempo. La autoridad se gana y se merece de otras personas ajenas a la propia área o la propia organización.
No hay que olvidar que la autoridad se logra a través de la relación de confianza y valoración que los líderes inician, sostienen e incrementan a través de su diario interactuar en el logro de sus metas.
Desde luego un director que tiene poder del puesto y además sabe convencer, motivar, desarrolla a su personal y hace que se logren los resultados planeados, tendrá autoridad y liderazgo al mismo tiempo. La autoridad se gana y se merece de otras personas ajenas a la propia área o la propia organización.
No hay que olvidar que la autoridad se logra a través de la relación de confianza y valoración que los líderes inician, sostienen e incrementan a través de su diario interactuar en el logro de sus metas.
PODER
Poder es la capacidad que puede poseer el individuo o los grupos para inducir o influir de otros.
Reflexiona
El liderazgo es el uso inteligente y sensible del poder
El poder es el grado en que los líderes influyen en la conducta de los demás. El poder variará según el prestigio del dirigente, es decir, según el grado en que los demás consideren que sus actos son significativos, pertinentes o importantes.
El poder como función del liderazgo es la base del impacto e influencia del líder sobre sus seguidores. Un liderazgo efectivo tiene como base que el seguidor perciba un poder, que intenta dirigirlo o influenciarlo.
Reflexiona
El liderazgo es el uso inteligente y sensible del poder
El poder es el grado en que los líderes influyen en la conducta de los demás. El poder variará según el prestigio del dirigente, es decir, según el grado en que los demás consideren que sus actos son significativos, pertinentes o importantes.
El poder como función del liderazgo es la base del impacto e influencia del líder sobre sus seguidores. Un liderazgo efectivo tiene como base que el seguidor perciba un poder, que intenta dirigirlo o influenciarlo.
TIPOS DE PODER EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES
1. Coerción. Capacidad de obligar por la fuerza física a una persona para que haga lo que se le manda.
2. Carismático. Lo posee toda persona que desea que se identifiquen con él. Se desarrolla con base en las cualidades personales del sujeto.
3. Castigo. Se da siempre que un miembro de la organización infringe una normatividad.
4. Conexión. Se lleva a cabo cuando el que ordena se apoya en una fuente de poder.
5. De conocimiento. Control por un individuo de un grupo u organización de información especial o cuando ésta se requiere para tomar una decisión.
6. Recompensa. Realiza un acto por la idea de la retribución y no por la petición.
7. Legal. Obligación de actuar de determinada manera porque se reconoce en alguien la fuerza de la ley, aun prescindiendo de aspectos coercitivos.
8. Información. Conducta dirigida por la información que alguien posee y que a veces es exclusiva.
9. Negociación. Conjunto de estrategias por las que una persona gana la voluntad de los demás para que cooperen y con sus propósitos.
10. Experto. Capacidad reconocida de alguien porque se le reconoce una competencia.
11. Afecto. Lazos de cariño de una persona hacia otra porque se siente unida a aquélla
El poder es algo que va unido a la persona y que puede ir desde una habilidad propia, amenaza. (Un nombramiento, un arma, una credencial policiaca, etc.)
Para efectos de convivencia humana, el poder es la fuente de capacidad de un superior; subordinados a seguir un plan de acción dado.
5 Fuentes de poder de "French y Raven". El poder no proviene simplemente del nivel que la persona ocupa dentro de la jerarquía organizacional.
Coercitivo: Se basa en la capacidad de castigar por no cumplir con las órdenes
Legitimo: Cuando el subordinado tiene que por obligación aceptar el poder
Experto: Los subordinados obedecen las órdenes del líder por razón de su mayor liento, al compararse.
Referencia: Los subordinados tienden a obedecer por que se identifican con el líder.
Recompensa: Para recompensar se basa en el hecho de que una persona (el influenciado la capacidad de recompensar a otra (el influenciado) por cumplir órdenes u otras disposiciones.
1. Coerción. Capacidad de obligar por la fuerza física a una persona para que haga lo que se le manda.
2. Carismático. Lo posee toda persona que desea que se identifiquen con él. Se desarrolla con base en las cualidades personales del sujeto.
3. Castigo. Se da siempre que un miembro de la organización infringe una normatividad.
4. Conexión. Se lleva a cabo cuando el que ordena se apoya en una fuente de poder.
5. De conocimiento. Control por un individuo de un grupo u organización de información especial o cuando ésta se requiere para tomar una decisión.
6. Recompensa. Realiza un acto por la idea de la retribución y no por la petición.
7. Legal. Obligación de actuar de determinada manera porque se reconoce en alguien la fuerza de la ley, aun prescindiendo de aspectos coercitivos.
8. Información. Conducta dirigida por la información que alguien posee y que a veces es exclusiva.
9. Negociación. Conjunto de estrategias por las que una persona gana la voluntad de los demás para que cooperen y con sus propósitos.
10. Experto. Capacidad reconocida de alguien porque se le reconoce una competencia.
11. Afecto. Lazos de cariño de una persona hacia otra porque se siente unida a aquélla
El poder es algo que va unido a la persona y que puede ir desde una habilidad propia, amenaza. (Un nombramiento, un arma, una credencial policiaca, etc.)
Para efectos de convivencia humana, el poder es la fuente de capacidad de un superior; subordinados a seguir un plan de acción dado.
5 Fuentes de poder de "French y Raven". El poder no proviene simplemente del nivel que la persona ocupa dentro de la jerarquía organizacional.
Coercitivo: Se basa en la capacidad de castigar por no cumplir con las órdenes
Legitimo: Cuando el subordinado tiene que por obligación aceptar el poder
Experto: Los subordinados obedecen las órdenes del líder por razón de su mayor liento, al compararse.
Referencia: Los subordinados tienden a obedecer por que se identifican con el líder.
Recompensa: Para recompensar se basa en el hecho de que una persona (el influenciado la capacidad de recompensar a otra (el influenciado) por cumplir órdenes u otras disposiciones.
Es el poder que se gana el merito propio
coercitivo
referencia
legitimo
recompensa
Son los poderes que otros otorgan
EXPERTO
PODER
COERCITIVO
Puede promover o despedir
Recurre al miedo
LEGÍTIMO
El capitán en activo; tiene jerarquía sobre los que tienen menor grado
EXPERTO
Por edad, honradez, influencia, buenas relaciones. Porque es el hijo del presidente
REFERENCIA
Por edad, honradez influencia, buenas relaciones. Porque es el hijo del presidente
RECOMPENSA
Es aquello que ostenta el líder y que puede ofrecer a los miembros del grupo que conduce. Algo que intercambiar.
Promociones por ser disciplinado, puntual, capacitado, productivo, por interés
Liderazgo y poder no son sinónimos. Sin embargo, el liderazgo se basa en el poder. En una primera aceptación el poder es la capacidad de lograr lo que uno se propone.
Poder es la habilidad potencial de una persona para lograr que otra se conduzca de cierto modo. (Levin 1951).
El poder del liderazgo es la capacidad de influir sobre otros con el poder personal integral dentro de la estructura de poder que dan las organizaciones y grupos.
Interesa, en especial, la fuerza integral que poseen los líderes de las organizaciones que no usan la fuerza física como elemento esencial para influir en los demás.
Sin poder, las mejores ideas o los más sobresalientes proyectos se quedan en el tintero o en el escritorio.
Así como un aparato en el campo de la física no se mueve sin energía, así en el campo de la organización humana, si no hay poder no hay movimiento.
Todo líder requiere de poder pero no todos los que tienen el poder son líderes (Gardner 1990).
Un policía con un arma de fuego en la mano, un inspector de Hacienda, un gerente que tiene la facultad de despedir a sus subordinados, un asaltante, todos ellos tienen poder; pero no son líderes.
Sin embargo, un líder que tiene una visión clara de los objetivos y los comunica a su gente, los llena de interés en lograrlos, los organiza y hace que se entreguen a obtener los resultados, el sí es un líder con poder.
Conclusión, la fuerza de un líder se la da el poder personal de sus cualidades y habilidades, más las facultades que le otorgan su nivel, su posición y los recursos materiales y humanos de que puede echar mano.
Los seguidores tienen una serie de necesidades y objetivos que consciente o inconscientemente desean satisfacer y obtener, tales necesidades son permanentes o cambiantes.
Algunas de estas necesidades son propias de la naturaleza humana y otras surgen por las circunstancias.
El poder personal es definido por muchos como el carisma, simpatía o capacidad para atraer, para embelesar, para dar energía.
El poder de un puesto, que no sea de elección popular, normalmente lo da la institución, o la riqueza, o la designación de otro mandatario.
El poder de convencer de unir de motivar, de "energizar" a otros, de organizar, de integrar, es una fuerza común, es lo que hace que un líder tenga mayor o menor influencia.
Interesa el estudio de la conducta del poder, pero del poder personal que logra a través del convencimiento, no de la coerción ni del engaño o de la manipulación que los sigan, para cumplir la meta.
Interesa el estudio de la conducta del poder, pero del poder personal que logra a través del convencimiento, no de la coerción ni del engaño o de la manipulación que los sigan, para cumplir la meta.
CONTROL Y LIDERAZGO
El líder responsable controla la actitud de los miembros del grupo si desea que las metas se alcancen.
Es el conjunto de medios a partir de los cuales el líder y el grupo aseguran la conformidad de sus integrantes con las expectativas creadas y el consenso hacia los objetivos y las metas que el grupo persigue. Son mecanismos mediante los cuales el líder tiene asegurado cierto comportamiento.
Para efectos de administración el control es una función que consiste en medir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes, mostrar donde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlas.
Es el conjunto de medios a partir de los cuales el líder y el grupo aseguran la conformidad de sus integrantes con las expectativas creadas y el consenso hacia los objetivos y las metas que el grupo persigue. Son mecanismos mediante los cuales el líder tiene asegurado cierto comportamiento.
Para efectos de administración el control es una función que consiste en medir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes, mostrar donde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlas.
El control, la supervisión y el seguimiento se refieren todos al trabajo en proceso. La energía del grupo debe resultar en que las cosas se produzcan, no en efervescencia, como una ineficiente máquina de vapor.
REFLEXIONA
La misión del liderazgo no es poner grandeza en lo humano sino evocarla, porque la grandeza ya
está ahí.
El control es el proceso por medio del cual se vigilan y miden planes y actividades, metas.
El control identifica las posibles desviaciones con el fin de corregir, mejorar y formular nuevas operaciones. Existen diferentes tipos de control:
Control interno: el que ejerce una persona
Control externo: Cuando el control se impone sobre la persona
Control retroalimentario: Cuando se identifica y se elimina un problema después de que ha ocurrido.
Control interno: el que ejerce una persona
Control externo: Cuando el control se impone sobre la persona
Control retroalimentario: Cuando se identifica y se elimina un problema después de que ha ocurrido.
El proceso del control es aquel mediante el cual el líder ejerce el control eficiente sobre los miembros y la organización y está dado en etapas que se llevan en secuencia.
DEFINIENDO EL CONTROL
He aquí un ejemplo de cómo ejercer el control. Lo debes emplear si vas a organizar una fiesta entre los cuates. Tú como líder del grupo tienes que recordarle a cada uno qué es lo que le corresponde traer, hacer o atender y, además, tener un plan "B" para que en caso de que alguien o algo falle puedas seguir adelante y cumplir con el objetivo de tener una bonita fiesta.
He aquí un ejemplo de cómo ejercer el control. Lo debes emplear si vas a organizar una fiesta entre los cuates. Tú como líder del grupo tienes que recordarle a cada uno qué es lo que le corresponde traer, hacer o atender y, además, tener un plan "B" para que en caso de que alguien o algo falle puedas seguir adelante y cumplir con el objetivo de tener una bonita fiesta.
Los dirigentes piensan en términos de control de los miembros de la organización, subsistemas organizativos y la organización como un todo.
Además, los administradores contemplan una diferencia entre el control que se ejercita por un individuo (control interno) y el control que se impone sobre el individuo (control externo).
También destacan la diferencia entre anticipar y corregir un problema antes de que ocurra y corregir un problema después de que ocurra, particularmente en el área de control externo.
Además, los administradores contemplan una diferencia entre el control que se ejercita por un individuo (control interno) y el control que se impone sobre el individuo (control externo).
También destacan la diferencia entre anticipar y corregir un problema antes de que ocurra y corregir un problema después de que ocurra, particularmente en el área de control externo.
Los administradores necesitan controlar el comportamiento de los miembros de la organización, si desea que las metas generales se alcancen.
El control puede ejercerse al contratar personal que actúe con eficacia para entrenar, desarrollar, se puede recompensar adecuadamente, a los miembros por el correcto desempeño.
El control de retroalimentación es el proceso por el cual se identifican y se elimina una desviación importante de los planes, después de que esto ha ocurrido.
El control de prospectiva es el proceso por el cual se anticipan las desviaciones significativas de los planes y, por tanto, se elimina un problema antes de que ocurra. El control nos lleva a una feliz meta.
Eso espera al joven mexicano en el nuevo siglo. En México. No te distraigas, concéntrate en tu país. México tiene todo, sólo que no hemos sabido manejar/o, administrarlo, multiplicarlo.
El control puede ejercerse al contratar personal que actúe con eficacia para entrenar, desarrollar, se puede recompensar adecuadamente, a los miembros por el correcto desempeño.
El control de retroalimentación es el proceso por el cual se identifican y se elimina una desviación importante de los planes, después de que esto ha ocurrido.
El control de prospectiva es el proceso por el cual se anticipan las desviaciones significativas de los planes y, por tanto, se elimina un problema antes de que ocurra. El control nos lleva a una feliz meta.
Eso espera al joven mexicano en el nuevo siglo. En México. No te distraigas, concéntrate en tu país. México tiene todo, sólo que no hemos sabido manejar/o, administrarlo, multiplicarlo.
Por eso necesitamos sangre nueva, líderes capaces de conducir y orientar a una sociedad que, al fin, empieza a cambiar el rumbo en busca de mejores perspectivas.
Necesitamos líderes inspiradores y estimuladores cuyas concepciones, fórmulas y modelos favorezcan la reconvención nacional. Líderes, hombres y mujeres que sean aceptados y escuchados en la familia misma, en las escuelas, fábricas, instituciones, sindicatos, agrupaciones, asociaciones, organizaciones, en el campo, en la ciudad, en el país entero.
Necesitamos líderes inspiradores y estimuladores cuyas concepciones, fórmulas y modelos favorezcan la reconvención nacional. Líderes, hombres y mujeres que sean aceptados y escuchados en la familia misma, en las escuelas, fábricas, instituciones, sindicatos, agrupaciones, asociaciones, organizaciones, en el campo, en la ciudad, en el país entero.
